La santé mentale en entreprise : un défi croissant et des solutions durables
La santé mentale en entreprise est devenue un enjeu majeur pour les organisations du monde entier. La pandémie de Covid-19 a exacerbé les problèmes de santé mentale, alors que les modes de travail évoluent vers plus de flexibilité, notamment avec le télétravail.
Cet article explore les défis posés par la santé mentale au travail et propose des solutions concrètes que vous pouvez adopter, en tant qu’employeur et/ou RH, pour accompagner et soutenir vos collaborateur·rice·s.
1. L’ampleur du problème : des chiffres alarmants
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Pourquoi se préoccuper de la santé mentale au travail ?
Les données sont inquiétantes.
Selon le dernier baromètre de la santé psychologique des salarié·e·s (1), 48 % des salarié·e·s français·es se déclarent en détresse psychologique. Et pour 70 % d’entre eux·elles, leur travail alimente leur mal-être.
Ainsi, en France, les arrêts de travail pour raisons psychologiques (anxiété, dépression, épuisement professionnel…) sont devenus la première cause d’absence de longue durée, représentant plus de 20 % des arrêts selon la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie (CNAM)(2).
Ces statistiques reflètent un malaise global dont nous devons collectivement nous saisir.
Les dispositions légales sont claires : « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé […] mentale des travailleurs » (3) . Aussi, agir pour prévenir les risques psychosociaux (RPS) tels que la surcharge de travail, le stress ou les risques d’agression et de violence n’est pas une option pour les organisations.
2. Les conséquences pour les entreprises
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Quels impacts pour les entreprises ?
Une étude de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) de 2022 (4) a montré que la dépression et l’anxiété coûtent à l’économie mondiale environ 1 000 milliards de dollars chaque année en perte de productivité.
Par ailleurs, en France, l’absentéisme, qui ne cesse d’augmenter depuis 2019, a coûté en moyenne 4 150 euros par salarié·e à l’entreprise (5).
Ces chiffres illustrent l’impact financier que représente les risques psychosociaux. Promouvoir la santé mentale en entreprise n’est pas seulement une obligation légale ; c’est un levier essentiel pour assurer la performance de manière durable.
3. Les leviers d’action pour les entreprises
a) Sensibilisation et formation
La première étape pour les entreprises consiste à sensibiliser leurs équipes à l’importance de la santé mentale et à former les managers à identifier et gérer les situations de détresse psychologique. Les managers de proximité jouent un rôle clé, car ils·elles sont les premier·e·s à pouvoir détecter les signaux faibles de mal-être. Des formations aux risques psychosociaux, incluant des modules sur le repérage des signes de burn-out et sur la gestion des situations de stress, sont indispensables.
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Pourquoi les managers ont-ils un rôle clé dans la prévention des risques psychosociaux et l’accompagnement de la santé mentale de leurs équipes ?
Les managers se retrouvent souvent sous pression : 71 % des managers déclarent être soumis·e·s à un stress élevé, doublant ainsi leur propre risque d’absentéisme. De plus, 66 % des managers déclarent que leurs difficultés ont des répercussions directes sur leurs équipes (6). Cela peut générer un cercle vicieux de désengagement et d’absentéisme.
Pour répondre à ce défi, des initiatives telles que la sensibilisation et la formation des managers à la détection et la gestion des RPS sont un levier efficace.
A titre d’illustration, Go Blossom propose une formation ciblée pour aider les managers à :
- Comprendre la QVT (Qualité de Vie au Travail) et les RPS, leurs causes et conséquences
- Repérer les signaux faibles de mal-être chez eux·elles et chez les autres, et agir de manière proactive
- Diagnostiquer collectivement les facteurs de RPS au sein de l’équipe
Construire un plan d’actions ciblé pour améliorer le bien-être au travail.
La formation inclut un atelier de co-développement, permettant aux managers d’échanger entre pairs et de trouver des solutions adaptées à leurs problèmes spécifiques. Certain·e·s de nos client·e·s ont déjà implémenté cette approche avec succès pour améliorer la culture d’ouverture et de bienveillance dans leurs équipes.
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Pourquoi sensibiliser l’ensemble des équipes aux RPS et à la gestion du stress ?
Dans nos pratiques, nous constatons régulièrement une confusion autour des notions liées à la santé mentale en entreprise :
- Qu’est-ce que veut dire « RPS » ?
- Et le stress là-dedans ?
- Le burn-out est-il un RPS ?
Aussi, pour impliquer l’ensemble des équipes dans la prévention des RPS et la gestion du stress, il est essentiel de clarifier les notions.
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress et des violences (qu’elles soient internes et/ou externes) (7).
D’après cette définition, dès lors qu’il y a du stress dans une situation de travail, on peut donc considérer être dans une situation à risque (psychosocial) !
Néanmoins, pour appréhender ces situations potentielles de RPS, il est important de comprendre que le stress est un mécanisme subjectif, dépendant des perceptions et des ressources de chacun·e. Il est donc très difficile – voire impossible – d’empêcher la survenance du stress lui-même.
Pour prévenir les risques psychosociaux, il s’agit donc d’intervenir en amont en identifiant et en traitant les facteurs de risques (8) présents au sein de l’organisation, c’est-à-dire les dysfonctionnements pouvant conduire à l’émergence du risque.
Par exemple, le burn-out (9) est une conséquence des RPS, pas un RPS en lui-même. Il résulte d’un stress chronique lié à des facteurs tels que la surcharge de travail ou des rapports sociaux dégradés. Pour le prévenir, il faut agir sur ces RPS, en améliorant l’organisation du travail et le soutien des salariés.
Go Blossom propose des sessions pratiques pour sensibiliser les collaborateurs aux sources de stress et leur fournir des outils concrets pour mieux les gérer. Ces programmes aident les salariés à comprendre le stress et à appliquer des stratégies simples et efficaces pour le maîtriser au quotidien.
b) Amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)
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Quelles sont les initiatives concrètes pour améliorer la qualité de vie au travail ?
La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) est un levier stratégique pour réduire le mal-être et l’absentéisme. Des initiatives telles que des espaces de travail ergonomiques, des politiques de déconnexion, et un accès à des services de soutien psychologique sont essentiels. Cependant, pour aller au-delà du bien-être physique, il est fondamental de donner du sens au travail, de reconnaître les efforts des salarié·e·s, et de lutter activement contre le stress et le harcèlement.
Des ateliers de parole, ainsi que des sondages réguliers pour évaluer le climat social, permettent d’identifier les sources de stress les plus pressantes et de co-construire des solutions adaptées. Les entreprises qui mettent en place des programmes de QVCT voient une réduction de 25 % de l’absentéisme et une augmentation de 15 % de la satisfaction des salarié·e·s (10).
c) Leadership engagé et culture d’entreprise
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Quel rôle joue le leadership dans la promotion de la santé mentale ?
Un leadership engagé permet de créer un environnement où les collaborateur·rice·s se sentent en sécurité pour exprimer leurs préoccupations et où les actions préventives sont valorisées.
Un plan d’action concret, soutenu par la direction, est nécessaire pour pérenniser ces initiatives. Par exemple, instaurer des rituels managériaux tels que des réunions régulières sur la charge de travail ou des sessions de feedback peut favoriser un climat de confiance et d’écoute au sein des équipes.
d) Technologie et innovation
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Comment la technologie peut-elle aider à améliorer la santé mentale au travail ?
La technologie offre des solutions innovantes telles que des applications de suivi du bien-être, des plateformes de coaching en ligne, ou des solutions de « nudges » digitaux. Ces solutions peuvent se révéler efficaces pour ancrer de nouvelles pratiques et habitudes professionnelles ou pour surveiller en temps réel le climat social au sein de l’entreprise et identifier rapidement les situations à risque.
Par exemple, certaines entreprises utilisent des logiciels d’analyse du sentiment pour détecter les signes de mal-être à partir des communications internes (emails, messages instantanés). Cette approche proactive permet d’intervenir avant que les problèmes ne s’aggravent.
Conclusion : une approche globale et durable
Les impacts financiers et organisationnels des risques psychosociaux sont sans appel. La prévention de la santé mentale est un élément central de la performance durable des organisations et doit donc être une priorité de la fonction RH, avec le soutien de leur direction.
Dans le cadre de l’accompagnement de nos clients, nous avons pu observer un panel de solutions innovantes, concrètes, durables et impactantes : formations sur les risques psychosociaux, ateliers de co-développement, programmes de mentoring, sessions d’échanges, gouvernance participative, groupes de travail autour de la QVCT, ligne d’aide psychologique, entrainement au désamorçage d’une situation de stress, enquêtes et sondages de bien être, mood survey …
Pour un accompagnement sur votre démarche de prévention de la santé mentale, nous serons ravis d’en échanger avec vous.
Références
(1) Empreinte Humaine, Baromètre de la santé psychologique des salariés, novembre 2023.
(2) Datascope, L’observatoire de l’absentéisme, 2023.
(3) Article L4121-1 du Code du travail : L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :
- 1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l’article L. 4161-1
- 2° Des actions d’information et de formation
- 3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés
L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.
(4) World Health Organization (WHO), Guidelines on mental health at work, 2022.
(5) Ayming & AG2R La Mondiale, 16ème Baromètre de l’Absentéisme® et de l’Engagement – Prévention de l’absentéisme et renforcement de l’engagement au cœur des enjeux managériaux, Etude 2024.
(6) Ayming & AG2R La Mondiale, 16ème Baromètre de l’Absentéisme® et de l’Engagement – Prévention de l’absentéisme et renforcement de l’engagement au cœur des enjeux managériaux, Etude 2024.
(7) https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html
(8) https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/facteurs-risques.html
(9) https://www.inrs.fr/risques/epuisement-burnout/ce-qu-il-faut-retenir.html
(10) Malakoff Humanis, Baromètre annuel Absentéisme – Regards croisés salariés et dirigeants face à l’arrêt maladie, 2022.